Высшая экономическая школа

У управленческой команды одной компании, которую мы не можем называть по условиям сотрудничества, — сильные руководители, стабильный бизнес, выстроенные процессы. Конфликтов и проблем на поверхности не было, но при этом сохранялось общее ощущение: «Мы можем работать более эффективно. Всегда есть куда расти». Компания пришла в ВЭШ с запросом на развитие кросс-функционального взаимодействия. Участники хотели не просто получить знания и отработать навыки конструктивной коммуникации, но и вынести на поверхность противоречия и вместе определить новые правила работы друг с другом. Мы предложили решение — двухдневный тренинг с элементами фасилитации «Коммуникации в управленческой команде: как достигать взаимопонимания». Тренинг проводила Ирина Федькина — бизнес-тренер, фасилитатор и руководитель с 20-летним стажем. В первый день участники разбирались, как устроена коммуникация внутри команды: почему иногда мы легко понимаем друг друга, а иногда — теряем смыслы, додумываем за собеседником или

Выгорание — это психологическое состояние, которое развивается постепенно. Проблема в том, что компании чаще всего реагируют «по факту» — когда человек уже истощен, демотивирован и думает об уходе. Однако у руководителя есть возможность заметить сигналы заранее и повлиять на ситуацию. Начинайте не с людей, а с системы Частая ошибка — пытаться поддержать точечных сотрудников, игнорируя среду, в которой работает вся команда. Если в компании не выстроены и перегружены процессы, непрозрачные задачи и постоянный информационный шум, никакие тренинги по стрессоустойчивости не спасут. Наталья Дитлова, эксперт в области построения систем обучения и развития персонала: «Первое, что нужно делать, — работать над прозрачностью системы и информированием. Когда в компании «информационный беспорядок», люди не знают, чему и кому верить. Как следствие, возрастает тревожность. Постоянная тревога — это постоянный стресс. А хронический стресс ведет к выгоранию». Связывайте цели компании и личные цели сот

Искусственный интеллект уже перестал быть технологией из фантастических фильмов. Сегодня он постепенно становится рабочим инструментом для бизнеса — в том числе для управления проектами. Но возникает логичный вопрос: может ли ИИ заменить руководителя проекта? Короткий ответ — нет. А вот сильно изменить и облегчить его работу — вполне. ИИ лучше всего справляется с задачами, где есть данные, повторяемые процессы и аналитика. Именно здесь он может снять с руководителя проекта значительную часть операционной работы. Разберем, где ИИ уже может быть полезен. ИИ помогает анализировать данные прошлых проектов и использовать их для планирования новых. Например, системы с элементами машинного обучения могут: В итоге руководитель проекта получает готовые рекомендации, а не начинает планирование с нуля. Генеративные модели уже умеют помогать с созданием WBS — структуры работ проекта. На основе описания проекта ИИ может: Это ускоряет подготовку проектной документации и снижает риск упустить важные

Вы контролируете ключевые показатели, но лучшие сотрудники уходят, а конкуренты оказываются быстрее. Старые модели управления перестали работать. Вот шесть главных навыков, которые отличают востребованного топ-менеджера сегодня. Раньше стратегию писали на пять лет. Сегодня обстановка меняется каждый день. Руководитель должен видеть не один сценарий, а всю картину целиком: от глобальных трендов до микроклимата в команде. Это не «широкий кругозор» (эрудиция), а объем обозреваемой реальности. Умение подняться на высоту вертолета и заметить угрозы и возможности, которые другие не видят. Например, владелец сети кофеен заметил в TikTok тренд на «кофе с маслом». Не стал год разрабатывать стратегию — за неделю скорректировал закупки, обучил барменов и протестировал напиток в трех точках. Через две недели это был хит. Конкуренты еще изучали рынок. Изменения перестали быть проектами с фиксированными сроками. Это ежедневная реальность. Руководитель должен не просто провести трансформацию, а созда

Внедрить бережливое производство на бумаге — несложно. Сложнее сделать так, чтобы оно действительно работало в цехе или на участке, а не оставалось в виде досок, отчетов и презентаций. Рассказываем о нескольких ошибках, из-за которых Lean часто не дает ожидаемого эффекта. Руководство запускает изменения, но сотрудники не понимают, зачем это нужно. В итоге требования выполняются формально: «отчитаемся и вернемся к старому». Как не допустить: Объяснять изменения через конкретную пользу на рабочем месте: сокращение затрат времени и нагрузки, снижение потерь. Руководство требует быстрого эффекта и назначает жесткие сроки на внедрение инструментов Lean. Например, перед сотрудниками ставят нереалистичный план — за месяц разработать стандартные операционные процедуры (СОП) для основных операций. Однако из-за требований к скорости регламенты получаются неприменимыми в реальности, в итоге СОП не работают и не дают никакого эффекта. Как не допустить: Не гнаться за скоростью внедрения. Важно не с

Когда сотрудник смотрит ходить на работу через силу и допускает ошибки в простых задачах — это не лень и не плохой характер. Возможно, это профессиональное выгорание. Разбираемся с экспертами ВЭШ, как распознать проблему и что делать. С 2019 года выгорание признано официальной проблемой здоровья — Всемирная организация здравоохранения включила его в Международный классификатор болезней. Определение: это синдром, вызванный хроническим стрессом на рабочем месте, который не был успешно преодолен. Исследователи выделяют три ключевых компонента выгорания: 1. Эмоциональное истощение — чувство опустошенности, когда нет сил даже на привычные задачи. 2. Деперсонализация — циничное и отстраненное отношение к работе, клиентам и коллегам. 3. Редукция достижений — ощущение, что ничего не получается, а результат не имеет значения. Важно, что выгорание происходит исключительно в профессиональном контексте. Человек может быть счастлив в семье, но при этом полностью «сгорать» на работе. По данным анали

Бухгалтерский баланс многие руководители воспринимают как документ скучный и бесполезный для управления. На самом деле это инструмент диагностики финансового здоровья компании. Активы и пассивы показывают, насколько бизнес устойчив, не сидит ли он на кредитах и не завязли ли деньги в товарных запасах. Разобрались с экспертом ВЭШ Олегом Манцом, как читать баланс и превращать цифры в решения. Финансисты отвечают за точность цифр. Но ответственность за стратегические выводы лежит на руководителе. Понимание баланса нужно не для того, чтобы вести учет, а чтобы: Принимать обоснованные решения. Вы сможете сами оценить, хватит ли финансовой прочности для запуска нового проекта, не полагаясь на чужую интерпретацию. Ставить точные задачи. Вместо расплывчатого «разберитесь с долгами», вы скажете: «Объясните рост дебиторской задолженности на 30 % и предложите меры». Контролировать риски. Баланс первым сигнализирует о зависимости от кредитов, нехватке оборотных средств или неэффективных активах. Бе

Кажется, что дать обратную связь — это просто. Увидел ошибку — сказал. Заметил успех работника — похвалил. Но почему после одних разговоров сотрудники уходят с горящими глазами и достигают новых высот, а после других — закрываются, оправдываются или втайне ищут другую работу? Разбираемся, как и в каких ситуациях построить разговор с сотрудником, чтобы был позитивный результат. Люди по-настоящему слышат только тех, кому доверяют. Если сотрудник уверен, что руководитель желает ему добра и оценивает объективно, диалог возможен. Если нет, то любое замечание он воспримет в штыки. В зависимости от цели руководитель выбирает один из трех видов обратной связи. Поддерживающую (позитивную) обратную связь используют, чтобы закрепить успех в работе или действиях сотрудника. Говорите не «ты молодец», а что именно получилось и почему это ценно. 👉 «Благодаря твоей доработке формы сбора данных мы теперь закрываем отчет за час вместо трех. Спасибо, это серьезно ускорило работу». 👉 «Ты внимательно про

Операционные вопросы тянутся месяцами. Отделы перекладывают ответственность друг на друга. Генеральный вынужден разбирать споры, в которые не погружен. Если вам знакома эта ситуация, читайте кейс — рассказываем, как с помощью процессного тренинга команда за три встречи научилась договариваться без участия «высшего арбитра». В ВЭШ обратился генеральный директор промышленного предприятия. Компания не первый год инвестировала в развитие управленческой команды, но к 2025 году руководитель понял: дело не в компетенциях, а в том, как отделы взаимодействуют между собой. Отделы работали в плотной связке: продажи, производство, юристы, финансы, кадры. Но когда возникали спорные ситуации, каждый отнекивался: «Это не наша зона». Вместо того чтобы договариваться между собой, руководители выносили вопросы на уровень генерального директора. Пример: многоступенчатая процедура закупки годами не принималась производством. Юристы и финансы требовали согласований, а коллеги не понимали, зачем они нужны.

Работа руководителя — это постоянное управление поведением людей. Иногда нужно изменить мнение сотрудника, иногда — быстро организовать команду в сложной ситуации. Для этого существуют два разных инструмента: убеждение и влияние. Они решают разные задачи и требуют разного уровня личной готовности руководителя. Разберемся подробнее и выясним, когда какой инструмент применять. Убеждение — это навык. Он позволяет воздействовать на мнение человека с помощью аргументов, фактов и логики. Руководитель, который умеет убеждать, заранее готовится к разговору: продумывает цель, подбирает доводы, учитывает интересы собеседника и ищет взаимовыгодное решение. Такой руководитель: Влияние — это личностное качество руководителя. Оно связано с внутренней уверенностью, зрелостью и готовностью брать ответственность. Влияние проявляется через поведение, тон общения, способность сохранять спокойствие и принимать решения в сложной ситуации. В отличие от убеждения, влияние не требует длительной подготовки. Он